一、数字化转型，是企业生存发展的必要条件
放眼过去10年和未来10年，2024年将是极具转折性的一年。中国制造业正处于转型升级的关键时期，过去粗暴增加人力、增加产能的模式已经无法适应当前社会高速发展的要求。为此，制造业企业在不断地探索如何增强核心产品能力、如何扩展新的领域和方向，从而获得市场竞争优势。同时，也在思考如何从内部挖掘潜力，借助降本增效的方式减少运营内耗，提升企业整体工作效率。以上正是制造业企业提升自身核心竞争力的关键。作为制造业企业两大成本核心：研发和生产，对过去供不应求的卖方市场来说，研发显得不那么重要，生产多少就能卖多少，此时企业最关注的是如何节约生产成本，提高产量，提升生产效率。通过生产环节降本增效，实现利润的大幅增长，这也是上个世纪MRP II和ERP大为盛行的原因。
二、提升研发能力的困局
在讨论研发能力如何提升之前，首先必须了解在CAD技术已经普及推广的情况下，研发部门主要面临哪些困境：
电子数据不可信：电子数据可以被随意修改，可以在多个计算机中存储，很难分辨哪个计算机中哪个目录是最后修改的，且时间越长越不清楚，最后一团乱麻。现在部分企业采用共享网盘来解决冲突，但仍然需要依赖工程师自觉才能保证共享网盘中数据的准确性。
知识难复用：企业多年研发成果记在各个资深工程师脑海里，散落在企业计算机的硬盘中。一旦人员流动，绝大部分设计就丢失了，很难再找回来。即便人员不流动，工程师之间也很少相互借用图纸和模型，导致零部件重复设计，错误反复发生等情况，造成企业研发成本上升。
变更无追溯：由于电子数据修改的便捷性，很难记录一个变更是如何发生的，更改前和更改后的差异更是无法比较，变更是否执行也不清楚。在研发过程中变更是常态，变更管理不好必然导致返工返料。
工作无协同：随着设备越来越复杂，机电光软等各专业协同完成一个设备的情况是常态，同样一台设备需要多人协同设计完成。因此，在产品按客户要求设计的过程中，每个部分的结构都有可能发生变化，这种变化如果需要实时通知到项目组则会造成信息过多，如果通知遗漏则又会造成设计错误和返工。
设计效率低：当前，企业工程师被大量琐碎繁杂的事务性工作所困扰，如：查找正确的图纸、不断找领导跑签审、手工出BOM、手动转各种格式的图纸、流程签字等。据部分企业统计，工程师约有20%~40%的时间浪费在此类事务性工作上。这直接导致了他们缺乏足够的精力去思考如何优化产品设计，提升效率。
成本难控制：作为业内共识“产品的成本70%由研发决定”，由于研发工程师的随意性，不管原材料的选取，标准件的选取，只要企业没有强制性的规范，那么研发工程师的选择一定是无规则和随意的，这样很容易造成企业采购的物料爆炸式增长，同时积累大量的呆滞物料。
因此，我们需要从以上各个方面来着手解决企业研发管理的困局，提升研发管理的效率，并从总体上降低企业的成本。
那么，在这股数字化转型的浪潮中，为什么有的企业可以从数字化中获得收益，但有的企业却回到了原始状态并流传出如“不上ERP是落后，上ERP马上就死”的感叹、PDM就是“跑得慢”等流行词。这正是下文要阐述的能让企业获得收益的数字化到底是什么样的。
三、按伪数字化
为什么有的制造企业很早上线了系统，也使用了若干年，但提到量化收益，往往说不出个所以然，甚至抱怨系统不好用、复杂、拖累了研发工作效率等。我们可以发现，这些企业大都是为了系统而系统。猛一看，数据确实都存放在了系统中，但往往只是把最终的数据存入系统，在系统中跑完对应的流程就结束了。真实的企业研发数字化是一个持续的过程，并不是企业购买了一套软件，通过实施达到验收后就固化成一个模式使用。数字化是一个不断提升的过程，比如：
- 企业所有产品资料都储存在系统里，如何促进产品的模块化、标准化工作？而不是像以前那样靠人脑记忆和资深工程师的经验，如何进行归一，减少企业零部件数量？
- 企业呆滞物料主要来源于外购件，如何减少外购件种类？
- 如何促使研发人员主动进行以上工作？
为此，企业数字化转型需要有一个专业团队，或者企业高层领导需要时刻保持数字化转型的意识，不断深化利用现有的系统，并提供相关管理规范支持，从而促使研发部门所有人员都按照公司的意志运行。这不仅仅是一个技术问题，更是一个管理问题，即如何利用信息技术不断改善自己工作的一个意识问题。
一个企业要在数字化过程中受益，从企业高层来说，要认识到这不仅仅是简单引进一个系统的问题，自身还要主动拥抱该系统，消化吸收该系统，从而改变自己的管理模式和手段，让系统更好的为自己服务，这也是数字化系统对企业自身提出的要求。
下篇我们将聚焦，企业需要具备哪些技术条件才能启动数字化转型工作，并且能不断持续深入下去。
